時間チャージを計算したことで、会社が損益分岐するために必要な時間単価が4,446円だと分かりました。
では、その時間チャージを使って見積を作るとどうなるのか。
私は、まずいくつかのリピート品で試算してみることにしました。
結果、多くの製品で、これまでの販売価格より高い金額になりました。
会社として赤字を避けるためには4,446円必要でしたが、その価格では受注が難しい製品が少なくありませんでした。
さらに、いくつかの製品について試算を重ねていくと、おおよそ3,600円以下まで時間チャージを下げなければ、これまでの価格帯と同等にはならないことも分かってきました。
ここで、会社として初めて明確な目標ができました。
時間チャージを3,600円以下にする。
時間チャージは会社の経費や年間の稼働時間から計算しています。
つまり、時間チャージを下げるには、
- 経費を削減する。
- 生産性を上げる。
- 有効な稼働時間を増やす。
そういった改善を積み重ねるしかありません。
それまでは、経費を削減して支出を減らすことばかり考えていました。
しかし、この目標ができてからは、生産性を上げることも時間チャージを下げることにつながると考えるようになりました。
それからは、社内でさまざまな改善活動に取り組みました。
その結果、1年半ほどかけて時間チャージは目標としていた3,600円以下まで下げることができました。
そこで次に取り組んだのが、営業担当全員が同じ基準で見積を作れる仕組みづくりでした。
見積書作成ツールを作り、時間チャージを3,600円で固定しました。
さらに、価格を調整する場合は、利益係数だけを変更する仕組みにしました。
すると、見積ごとの利益額が明確になりました。
お客様から値引きを求められた場合でも、
「どこまでなら利益が残るのか。」
「どこから赤字になるのか。」
を数字で判断できるようになったのです。
それまでは、どこまで値引きしてよいのかも明確ではありませんでした。
経験や感覚に頼る場面も少なくありませんでした。
見積に共通の基準ができたことで、会社全体で同じ考え方で価格を決められるようになりました。
さらに、この3,600円という時間チャージは、見積担当者だけの数字ではありませんでした。
私は製作に携わる従業員にも、この数字を伝えました。
「誰かが製作に1時間を使うと、その製品の価格は3,600円上がる。」
もちろん、実際の製品価格は材料費や加工内容によって決まります。
それでも、時間にはこれだけの価値があることを、みんなが意識するようになりました。
すると、
「この作業は本当にこんなに時間をかける必要があるのか。」
「もっと早くできる方法はないか。」
そんな会話が少しずつ増えていきました。
この数字があることで、時間をかけすぎなのかどうかを考える、一つの目安になったのです。